Это не о людях и не о конкретных событиях. Это о разрыве между словом и содержанием. В нашей культуре аксакал – не просто старший по возрасту, а носитель меры, ответственности и управленческой зрелости. Когда общество начинает сомневаться в самой идее мудрого старшинства, значит проблема глубже – она в системе, которая перестала воспроизводить зрелость как норму управления.
Аксакалы есть – а мудрости нет.
Старейшины есть – а преемственности нет.
Традиции есть – а технологии, которая превращает их в работающий механизм, – нет.
На днях вышла статья ученого и политика Зайнидина Курманова, посвященная поиску кыргызской идентичности и концепциям «Уңгу жол» и «Боз жол». Это уже не первый раз, когда Зайнидин Карпекович поднимает вопрос о необходимости формирования собственной школы управления.
Еще в 2013 году он призывал начать этот разговор, но тогда его голос остался «гласом вопиющего в пустыне». Он не предлагал очередную реформу и не обещал спасительных решений. Он просто написал, что у страны хронически не получается управление. Мы теряем профессионалов. Руководителей успешных ведомств сменяют вдвое чаще, чем неудачников – потому что контроль над потоками важнее результата. Мы живем в системе, где «свой человек» ценнее работающего закона, а статус – выше компетенции.
Прошло 13 лет. Выросло целое поколение. Сменились президенты, флаги, названия ведомств. Но если положить ту статью рядом с сегодняшними новостями, текст не постарел ни на день. Те же диагнозы. Те же боли. Та же тишина.
Почему мы не ответили Курманову? В конце той статьи Зайнидин Карпекович написал: «Приглашаю всех к началу дискуссии». Дискуссии не случилось. Эфир заполнила тишина, которая длится уже 13 лет.
Почему? Ответ из 2026 года суров, но честен: мы промолчали, потому что страдали комплексом интеллектуальной неполноценности.
Сегодня ситуация изменилась. Полтора года назад Президент страны С. Жапаров подписал указ о Доктрине Кыргызской Республики «Национальный дух – мировые высоты», о сохранении кыргызской идентичности и традиций. Казалось бы – лед тронулся! Вузовское сообщество, в частности Институт экономики и менеджмента КГУ им. Арабаева, приняло этот документ с воодушевлением. Мы увидели в нем надежду на то, что образование наконец-то повернется лицом к нашим корням.
Но прошел год, и мы видим парадокс: Доктрина есть, цели поставлены, а инструментов реализации – нет. Мы продолжаем учить будущих министров и директоров по западным учебникам 20-летней давности, удивляясь, почему «у них» это работает, а у нас – превращается в «институциональную мимикрию».
В обществе десятилетиями господствовала опасная иллюзия: все «наше» – архаика, отсталость, «колхоз», а все прогрессивное обязательно должно быть импортным. Мы боялись признаться даже себе, что кыргызский опыт может быть базой для современного управления. Нам казалось стыдным обсуждать традиции в кабинетах, где звучали модные слова «бенчмаркинг» и «диджитализация».
А ведь у нас есть своя, глубокая философия. В новой статье Зайнидина Курманова как раз идет речь о концепциях «Уңгу жол» и «Боз жол». В кыргызской философии, как отмечает профессор Саветбек Абдрасулов, «боз» – это не просто серый цвет. Это цвет рассвета, тумана, неопределенности, из которой рождается жизнь. Это символ баланса, гармонии и способности находить «золотую середину» между прошлым и будущим, традицией и современностью, материальным и духовным. В кочевой культуре этот цвет ассоциировался с мудростью, с умением адаптироваться и сохранять равновесие в любых условиях.
Мы забыли об этом. Мы бросились в крайности: либо жесткая пирамида (советская), либо дикий рынок (западный). А между ними – пустота. Но «боз жол» – это не пустота. Это путь.
Мы были заняты имитацией. Переписывали чужие законы. Копировали чужие стратегии. Надеялись, что если надеть чужой костюм, станем джентльменами. Но костюм не меняет походку.
Мы 35 лет пытаемся управлять страной по старинке: сверху спускаем приказы и ждем, что их исполнят. А люди у нас привыкли договариваться по-своему, доверять не бумажкам, а тем, кого знают. И вот результат: законы есть, но работают через раз; талантливые специалисты уступают место «своим»; правильные инструкции превращаются в пустую бумагу.
Государство у нас мыслит себя как пирамида: начальник – зам – исполнитель. Команда вниз, отчет вверх. Все по инструкции. Все по вертикали.
Общество живет как сеть: род, землячество, друзья, одноклассники, соседи. Доверие ходит горизонтально. Решения принимаются там, где есть личный контакт.
Пирамида сильна там, где люди доверяют институту и процедуре. Сеть сильна там, где люди доверяют человеку, имени, репутации, слову.
И вот мы 35 лет пытаемся командовать сетью – а сеть всегда находит обходной путь вокруг пирамиды. Потому что пирамида не опирается на доверие. Потому что люди не верят безликим инструкциям – они верят тем, кого знают.
Самое обидное: у кыргызов есть управленческая сила. Она проявляется не в спокойные годы, а в кризис. В кризисе мы умеем быстро собраться: собрать деньги, людей, машины, развернуть логистику, распределить роли без приказа. Это видно по тому, как работает ашар – когда все село за день ставит дом соседу. Как держатся общины вдали от родины. Как запускаются волонтерские цепочки в час беды.
Это и есть менеджмент – живой, реактивный, основанный на доверии и репутации. На том самом «намыс» и «уят», о которых мы говорим только за дасторконом, но стесняемся произносить в кабинетах.
Проблема в другом: государственная машина устроена так, что не усиливает эту способность, а душит ее. Она подозревает, контролирует, запрещает, усложняет, а потом требует результата «к следующей неделе».
Это как если бы во время ашара вместо того, чтобы взяться за дело всем миром, мы начали бы писать инструкции: кто какой камень кладет, в какой последовательности, и отчитываться перед начальником. А дом в итоге так и не построили.
В нормальной системе руководителя держит контракт и результат. У нас руководителя держит только кресло и чья-то добрая воля. Поэтому человек на посту думает не о том, что построит, а о том, как это кресло не потерять. И тут начинается простая житейская арифметика:
• Если ты начнешь долгий проект – тебя могут снять раньше, чем он даст результат. А лавры достанутся другому. Значит, долгие проекты невыгодны.
• Если ты принципиальный – наживешь врагов. А враги при первой же возможности тебя уберут. Значит, принципиальность – роскошь.
• Если ты самостоятельный – ты становишься неудобным для начальства. А неудобных убирают быстрее всех.
В итоге удерживаются не самые сильные, а самые приспособленные. Не те, кто умеет строить, а те, кто умеет удерживаться.
Мы потеряли понятие «ээлик» – чувство хозяина, ответственного за землю, коллектив и результат перед будущим. Вместо этого укоренилась психология кочевника-налетчика: пришел, взял ресурс, ушел. Лишь бы успеть, пока не сняли.
Но настоящий кочевник никогда не истощал пастбище, на которое планировал вернуться. Он заботился о земле, потому что знал: это его круг, его путь, его наследие.
В концепции «Уңгу жол» – те самые смыслы, о которых мы говорим: связь поколений, совесть и честь, единство. В ней – философская база для возрождения нашей идентичности.
Наконец-то, подумали мы, высшее руководство страны обратило внимание на идеологию, на которой должен строиться наш менеджмент.
Но прошло полтора года. И что изменилось? Откроем образовательные стандарты. Есть там «Национальный менеджмент»? Нет. Есть «Кыргызская философия управления»? Нет. Есть хотя бы рекомендация вводить такие курсы? Тоже нет.
Я не говорю, что в вузах совсем ничего не происходит. В некоторых, как у нас, эти курсы уже есть. Но это личная инициатива конкретных людей, а не системное решение. А значит, завтра эти люди уйдут – и курсы исчезнут. Пока вопрос не решен на уровне стандартов, национальный менеджмент будет зависеть от случая, от энтузиазма, от удачи.
А ведь доктрина – это не рекомендация. Это стратегический документ. И если он есть, должны быть и механизмы его реализации. Иначе так и останемся с красивыми словами на бумаге.
Мы слишком долго жили в религии правильных слов: стратегий, программ, красивых докладов. Но менеджмент – это не язык. Это повторяемый результат. Если решение нельзя проверить на практике – это не управление, это разговор.
Нам надо соединить два качества, которые по отдельности у нас есть:
• мобилизация и скорость – наше сильное, то, что мы умеем в кризис;
• память и ответственность – наше слабое, то, что мы теряем в мирное время.
Нам нужен не «сильный начальник» с камчой. Как верно сказал наш Президент: управлять нужно не силой, а умом.
Нам нужна сильная технология управления, основанная на нашем культурном коде, но отвечающая вызовам XXI века.
И эта технология уже есть. И она работает.
И об этом – в следующей статье.
Доцент Института экономики и менеджмента КГУ имени И.Арабаева Эльмира Турдукулова
