Статья, посвящённая 80-летию
госдеятеля Жумабека Ибраимова
Эспериментальность и системность при решении вопросов экономического развития и управления как характерная черта в деятельности Жумабека Ибраимова
Бывают времена, когда для руководителя достаточно проявлять настойчивость, усердие, упорство в достижении целей, чтобы были получены желаемые результаты, происходило развитие. Это спокойные, стабильные времена, с размеренным ходом жизни. Здесь не всегда требуется инициатива, творческие подвижки, новаторство.
Случаются также времена на стыке эпох, когда приходится принимать судьбоносные решения. И действия эти должны быть правильными, быстрыми, неординарными, ведь последействия неверных, скоропалительных решений могут негативно отразиться на ситуации. Чем выше находится должностной уровень принятия решений, тем сильнее и глубже затрагивают их последствия общество.
Видный государственный и общественный деятель Жумабек Ибраимов жил и работал как в период экономической стабильности, так и в сложное время перемен.
Ему посчастливилось внести вклад в дело развития экономики в период существования единой централизованной экономики, когда он вырос из конструктора в руководителя крупного промышленного предприятия – Рыбачьинского филиала Мин-Кушского завода «Оргтехника» в 1970–1980 годы.
Был он и руководителем предприятий в первые годы новой эпохи в начале 1990-х годов, когда для такой работы требовалось неизменно большее.
Как сказал выдающийся китайский учёный, философ и государственный деятель древности Конфуций, достойны сожаления люди, живущие в смутное время.
Но именно такие времена закаляют личность, бойца, каким всю жизнь был Жумабек Ибраимов.
После провозглашения государственной независимости в 1991 году для Кыргызстана настали непростые времена. Необходимо было сохранить жизненный уровень граждан, обеспечить экономическую стабильность.
Непростую ситуацию в экономике усугубляло то, что в начале 1990-годов начался распад централизованной экономики, сопровождавшийся разрывом межхозяйственных связей. Это больно ударяло по экономике Кыргызстана, так как бывшая советская система предполагала тесную взаимосвязь промышленных предприятий между собой. Существовал единый хозяйственный организм, когда предприятие, производящее сырьё, комплектующие детали могло находиться в одном уголке бывшего Советского Союза, сборщик окончательного изделия – в другом, а заказчик – в третьем.
С разрывом межхозяйственных связей многие предприятия пришли в упадок. Стали «сходить на нет» единые оборонные заказы на продукцию и предприятия, десятилетиями специализировавшиеся на выпуске таких изделий вынуждены были решать вопросы и другого характера. Мало произвести продукцию, нужно ещё организовать её сбыт.
Больно ударил по экономике и энергетический кризис, когда резко возросли цены на энергоносители.
Предприятия-гиганты в условиях, когда нужно было обеспечивать энергией, теплом крупные, объёмные помещения, заводские цеха, в один момент оказались неконкурентоспособными. Флагманы машиностроения советских времён стали «тонуть».
Кыргызстану, как и другим бывшим республикам СССР, необходимо было в начале 1990-х годов достойно ответить на возникающие вызовы.
Именно в такое сложное время Жумабек Ибраимов был назначен директором Бишкекского предприятия по выпуску средств вычислительной техники.
Предприятие ранее пользовалось хорошей славой, специализировалось на выпуске высокотехнологичной продукции. Но к 1992 году заказы на такую продукцию изрядно поуменьшились в объёмах, поставщики комплектующих деталей, а именно текстолита для производства электронных плат, не смогли обеспечивать кыргызского партнёра этими компонентами.
В конце 1992 года новому директору предприятия Жумабеку Ибраимову предстояло решать задачу восстановить производство на фоне отсутствия спроса на выпускаемые изделия, в условиях, когда крупные цеха невозможно было отапливать и питать энергией по причине дороговизны энергоносителей.
Именно в такой непростой обстановке новый директор предприятия показал образец руководителя нового типа, способного вывести предприятие из тупика.
В то время казалось абсолютно непривычным начинать всё с анализа и прогноза рынка. Ведь ранее за мыслительную составляющую отвечал центр, располагавшийся в Москве.
Теперь вопросы сбыта продукции приходилось решать даже не новообразованному министерству промышленности, а самим директорам заводов, фабрик и иных предприятий.
Появился новый термин – диверсификация. Он означал разнообразие. Применительно к экономике бывшего СССР имелся ввиду переход предприятий от монономенклатуры выпускаемой продукции по гарантированному государственному заказу к выпуску широкого ассортимента изделий, необходимых потребителям. Тогда продукция стала именоваться товаром, так как новые изделия необходимо было продавать и получать прибыль для предприятия-изготовителя.
Жумабек Ибраимов хорошо понимал это. Он осознавал, что для «выживания» предприятие должно осваивать новые виды изделий, что к старому возврата уже не будет, что уповать на кого-то не нужно, а необходимо работать. Следует находить новые подходы в производстве, в развитии предприятия.
С полной силой он проявил тогда свои аналитические способности, талант не только организатора, но и крупного аналитика.
Он всегда легко осваивал новое, и дотоле неясный и отпугивающий термин «диверсификация» стал для него хорошей подсказкой и, как выражаются ныне, «дорожной картой» на пути возрождения производственной деятельности руководимого им предприятия.
Была выработана новая генеральная линия переориентации деятельности на выпуск той продукции, которая уже именовалась товарами, то есть той, которая могла продаваться и давать средства для дальнейшего развития завода. Изготовление которой позволило бы элементарно выплачивать рабочим заработную плату.
Из широкого набора вариантов он особо выделял два.
Первый – организация совместных производств с зарубежными предприятиями.
Сложно было выбрать надёжного партнёра, учитывая отсутствие опыта в международных экономических связях. Делались многочисленные попытки «завязать» контакты с японскими, немецкими, китайскими производителями, фирмами других стран. С немцами ещё ранее рассматривался вопрос о разворачивании производства электрических счётчиков, что было актуально в условиях резко возросшей стоимости электроэнергии. Китайцы, наряду с прочим, предлагали выпускать неизвестную в ту пору в Кыргызстане аппаратуру для караоке, что явилось для нас диковинкой.
Но как быстро потенциальные инвесторы приходили на предприятие, так и уходили, не давая никаких гарантий.
Некоторые из потенциальных зарубежных партнёров, просчитав возможности нашего внутреннего рынка, отказывались от сотрудничества. Они работали на крупный рынок и пятимиллионное на тот момент население Кыргызстана не рассматривали как солидный, выгодный рынок сбыта. Вывозить же продукцию на экспорт было делом амбициозным. Слишком велика была конкуренция за рубежом.
Одним из возможных партнёров стала турецкая фирма «Бекотехник», использовавшая японские технологии. Речь шла о электронных кассовых аппаратах. Технология, на первых порах, предполагалась «отверточная», сборочная: основные детали производились за рубежом, затем передавались на наше предприятие, где происходила конвейерная отверточная сборка с использованием готовых комплектующих деталей и механизмов.
Одновременно продвигался вопрос и политического характера: необходимо было, чтобы на государственном уровне было принято решение об обязательности использования в торговых точках электронных кассовых аппаратов. В этом случае легко решался вопрос сбыта будущей продукции.
Другое направление, взятое на вооружение, касалось выпуска товаров массового потребления. Тех продуктов производства, которые могли найти спрос на рынке. Конструкторским бюро предлагались разные варианты диверсификации производства. Даже осваивался выпуск арбалетов для спортивных целей.
Предприятие же было преобразовано в фирму «Жанар». Был разработан бизнес-план развития предприятия и развёртывания его будущей деятельности. Разнообразилась номенклатура выпускаемой и планируемой к запуску продукции. Надежды и планы были большие.
Так продолжалось вплоть до декабря 1992 года, когда Ибраимов был назначен на должность главы Бишкекской городской государственной администрации или мэром Бишкека, как названная должность именуется с 1995 года.
Такие люди, мощные организаторы, неутомимые труженики и серьёзные, вдумчивые аналитики нужны были и на других постах. Видимо, этим и объяснялся перевод Ж.И. Ибраимова из директора промышленного предприятия на должность главы столицы Кыргызстана.
Два года, с декабря 1992 по январь 1995 года, он проработал уже главой Бишкекской городской государственной администрации.
Он не забыл и на этой должности свой опыт руководителя промышленных предприятий, и в должности мэра также уделял большое внимание развитию экономики города.
Ситуация в городе в конце 1992 года была не менее сложная, чем в промышленности.
Город и страна в целом осваивали новые рыночные механизмы управления, демократические принципы власти.
Перед Ж.И. Ибраимовым были поставлены две главные задачи:
- обеспечить горожан хлебной продукцией в условиях ухудшения производства в хлебопекарной отрасли, где также крупные комбинаты не могли работать по-прежнему;
- наладить транспортное обеспечение жителей Бишкека.
Обе основные задачи были им решены.
Для хлебоснабжения реализовывалась идея небольших пекарен. Новый мэр, изучив ситуацию в западных и иных странах, пришёл к выводу, что нужно идти по пути развития малых производств, делать опору на мелкий бизнес. Это более экономично, выгодно как для производителей, так и потребителей. Для первых выгодно потому, что не нужно обеспечивать энергией большие цеха и с небольшими хлебными партиями легче «пробиться» к потребителю. Для последних выгодно тем, что хлеб доставлялся к местам его реализации наиболее приближённо к горожанам, через близ расположенные ларьки, киоски, магазинчики.
И вскоре обычным уже стал вопрос покупателей: «А у Вас хлеб горячий?». Раньше спрашивали «сегодняшний» или «свежий»? Когда хлеб производился на одном комбинате и доставлялся сложными, многокилометровыми путями к потребителям, он не мог быть горячим. Теперь проблема была решена.
Вторая задача, связанная с транспортным обеспечением жителей города, была не менее сложная. В прежние времена общественный транспорт составляли, по большей части, крупные автобусы и троллейбусы, которые потребляли теперь очень дорогие энергоносители в больших количествах. Автобусы и троллейбусы перестали поступать на базы от производителей в соседних странах СНГ. Не было запасных частей, парк пришёл в упадок.
Для решения рассматривались некоторые инновационные подходы. Одной из идей Ж.И. Ибраимов, недавно побывавший в Китайской Народной Республике, всерьёз рассматривал китайский опыт использования велосипедов. Как шутили некоторые, проблема транспорта решается просто – дайте каждому по велосипеду. Но от этой идеи пришлось отказаться в силу технических причин и традиционных особенностей нашей культуры.
Тогда была реализована другая идея – развивать небольшой транспортный бизнес, внедрить в практику использование микроавтобусов. До той поры так называемые маршрутные такси, как их нарекали в советское время, использовались крайне редко, эпизодически, в малых объёмах. В основном использовались крупные автобусы и троллейбусы. Теперь микроавтобусы стали спасительным кругом для решения транспортной проблемы. Был дан «зелёный свет» маршрутным автобусам, принадлежавшим частным лицам. Городские дороги «оживились» в считанные месяцы. Сложные однотипные и малоудобные маршруты крупногабаритных транспортных средств сменились на мобильные маршруты микроавтобусов. Даже в труднодоступные районы Бишкека пошёл транспорт.
Сейчас, по прошествии тридцати лет, много говорится о том, что микроавтобусы должны уйти в прошлое, что их водители – первейшие нарушители правил дорожного движения, что нужно возрождать муниципальный транспорт, развивать цивилизованное транспортное обеспечение. И это правильно, и это сегодня делается.
В те же времена, когда практически невозможно было добраться горожанам из дома до работы или в другое место, когда на остановках выстраивались огромные очереди, порой часами ожидающие заветный автобус или троллейбус, это было спасением.
В каждый момент, в каждой ситуации требуется принятие адекватного решения, выбор оптимального варианта, каким и было широкое распространение Жумабеком Ибраимовым маршрутной системы транспортного обеспечения.
Разумеется, деятельность Жумабека Ибраимова на посту главы города Бишкека была более многообразна. Он решал все сложные вопросы жизнеобеспечения и развития столицы.
Сразу же после прихода на должность главы он разработал Антикризисную программу развития кыргызской столицы.
Для этого он образовал рабочую группу. И здесь он оказался пионером. В прежние времена никакие рабочие группы для разработки программ не образовывались. Всё делали структурные подразделения системы управления. Делали, конечно, традиционными путями, с малым знанием нового – особенностей рыночной экономики. В подобном случае произвести действенный план выхода из кризисной ситуации было бы невозможно. В рабочую группу были впервые привлечены эксперты, учёные, представители бизнеса, которые хорошо знали и теорию и практику, знали жизнь. И план был разработан и реализован.
По крайней мере, решены были проблемы хлебообеспечения и транспортная.
Решались и иные вопросы.
Впервые была проведена Международная выставка-ярмарка «Бишкек – 1993». Она была крайне необходима не только городу, но и Кыргызстану. На выставке-ярмарке многие из кыргызстанских фирм-производителей нашли зарубежных партнёров, инвесторов. Несколько десятков стран приняли участие в этом мероприятии, включая Турцию, Германию, Китай, Россию и т.д. Для того, чтобы провести выставку были отремонтированы павильоны ВДНХ, которые после упадка вновь засияли новыми красками.
Мероприятие стало ярким, красочным и экономически полезным для города и страны.
Выставка-ярмарка с того момента стала традиционной, но, к сожалению, проводится уже не на базе ВДНХ, а в других помещениях.
Проработав на посту главы Бишкекской городской государственной администрации два года и, показав в очередной раз свой организаторский талант, Жумабек Ибраимов вновь был переведён на вышестоящую должность, где трудился с присущей ему энергией и энтузиазмом.
На всех других должностях он также выделялся неординарностью мышления, вдумчивым подходом к решению самых сложных вопросов.
В должности премьер-министра Кыргызской Республики он проработал немного. Это было с декабря 1998 года по весну 1999 года. Но и здесь, на посту главы правительства, он показал высокий образец надлежащего служения своей стране, деловым и творческим подходом.
Последним его детищем была программа социально-экономического развития, разработанная и принятая незадолго до его ухода из жизни.
Эта программа также может служить образцом для будущих документов: точная, ёмкая, действенная.
